Iolanda Batallé i Prats (Barcelona, 31 de desembre de 1971) és una editora, escriptora, directora i professora catalana, reconeguda per la seva trajectòria en el món editorial i cultural. Llicenciada en filologia anglesa i formada també en direcció d’empreses, ha desenvolupat la seva activitat professional a diversos països d’Europa, Amèrica i Àfrica.
Resident a la seva ciutat natal, Barcelona, Batallé ha col·laborat amb diferents mitjans de comunicació i publicacions com Avui, Diari de Girona o RAC1. Ha dirigit editorials com Random House, la Galaxia Gutenberg i l’editorial La Galera i el 2015 va fundar l’editorial Rata_, enfocada al públic adult.
Entre setembre de 2018 i juny de 2021, va exercir com a directora de l’Institut Ramon Llull, que té com a missió la projecció al món de la llengua i cultura catalanes. Actualment, des de gener de 2022, és la directora de la Llibreria Ona.
- El tema general d’aquesta 59a Escola d’Estiu és “Dignitat i educació: la revolta cap a una escola democràtica”. Creus que l’escola d’avui és democràtica?
Hi ha moltes escoles i cada una d’elles defensa un projecte educatiu, alguns em semblen molt preciosos. Els mestres tenen una gran vocació, hi ha unes voluntats, unes missions i uns projectes educatius molt potents, però massa sovint l’excés de burocràcia els mata.
Les persones que col·laboren en l’acompanyament als nens i nenes tenen un paper importantíssim. Molts mestres quan s’hi posen i s’hi inicien tenen moltes il·lusions i molts somnis, però ho perden perquè el sistema els ofega. Aquí com a societat ens hem de començar a plantejar que hi ha un problema.
- Iolanda, has treballat en diverses posicions de lideratge i has estat editora de projectes molt importants. Com has aplicat els principis que descrius al teu llibre en la teva pròpia carrera?
El llibre és la conseqüència o el recull d’una experiència de gairebé trenta anys, és a dir, no crec gens en manuals. M’agrada dir que “Atreveix-te a fer les coses a la teva manera” és l’antimanual. És simplement una eina per acompanyar i per compartir una experiència de dirigir equips amb la intenció que a partir d’aquí, cadascú trobi la seva manera.
- Creus que les dones encara s’enfronten amb barreres en el camí cap a posicions de lideratge? Tu t’hi has trobat a la teva carrera, o en coneixes algun cas? En cas que sí, ens el podries relatar?
Ho crec moltíssim. Us posaré un exemple que és molt clar i molt gràfic i que, a més, he viscut. Quan em diuen: “No, si ara ja… ja la igualtat, ja tot fantàstic…”, m’agafen unes ganes de dir: “Sí, els meus ovaris.” Un exemple tan senzill com l’Institut Ramon Llull. Jo el vaig dirigir del 2018 al 2021. Enguany, som l’any 2024. L’Institut Ramon Llull té vint-i-dos anys d’història. Abans de mi, hi va haver set directors homes. Quan vaig fer el discurs de ratificació del càrrec, vaig dir: “Soc la primera, però en vindran moltes més.” Jo deixo de dirigir l’Institut Ramon Llull el 2021 i del 2021 a ara, dos directors homes més. És a dir, amb un simple exemple que jo he viscut en primera persona d’una institució d’aquí, de Catalunya, que defensa la cultura dels Països Catalans, hi ha nou homes directors i una dona directora. Això no només passa a l’Institut Ramon Llull, això passa arreu: a institucions públiques i empreses privades.
Per tant, quan em diuen que la igualtat ja l’hem aconseguit, només puc fer que somriure i seguir lluitant entre totes, perquè és evident que no.
- Un dels temes del teu llibre és la importància de la generositat en el lideratge. Per què consideres que aquesta és una qualitat essencial?
Quan parlo de dirigir des de la generositat, no em refereixo a una actitud des del “bonisme” ni un comportament que pugui semblar “hippie”. De fet, liderar des de la generositat és molt més difícil que fer-ho amb autoritarisme.
Si la diferència arriba a llocs de poder és per fomentar tot el que s’ha fet bé. Jo no crec gens en carregar-me tot el que s’ha fet abans. Quan arribo a un lloc, penso: “Tot això funciona? Això ho fomentem. I crec que una de les responsabilitats més grans quan hi arribem, com a diferència, és fomentar més la diferència, tot i que això et porti a sentir: “Ui, això aquí no s’ha fet mai”, “Ui, això no ho canviaràs”, “Ui, no, tu calla que no et pago per pensar”.
La generositat és el contrari de la por. Moltes vegades, la gent pensa que les direccions dictatorials i autoritàries són de persones amb un excés de seguretat. És tot el contrari.
Per ser generosa, has de treballar la teva por. Tots podem tenir por a dir: “Ui, si soc massa generosa i permeto que tothom creixi molt i empodero i em rodejo dels millors professionals, igual em faran fora a mi.” Aquesta és una por molt humana. Jo crec que la tenim tots i totes. Però aquesta, com a directora o com a director, és una de les pors a treballar. Si tu treballes la por i la inseguretat, entens que des de la generositat, l’equip s’implica molt més i sent tot allò molt més seu. Per tant, més enllà de fomentar la persona, aquesta s’implica molt més perquè agraeix aquesta generositat, te la torna multiplicada i el projecte creix. Aquesta és la revolució de la generositat.
- Quins consells donaries a les dones que estan començant la seva carrera i que volen trobar el seu propi camí en el lideratge?
És important entendre de nou la frase d’“atreveix-te a fer les coses a la teva manera”. Ser conscients que les persones, homes i dones, quan fem les coses a la nostra manera, paguem un preu. Perquè, en general, a l’entorn laboral, familiar, la societat… no acaba d’agradar la persona que fa les coses a la seva manera.
Si ets dona, has de ser encara més conscient que, si fas les coses a la teva manera, el preu és molt més alt.
El preu sovint és que et titllin de boja, de puta o de bruixa. És molt habitual, però no al segle passat, sinó avui, al 2024. Depèn del nivell de poder que tens, no t’ho diran a la cara, però ho diran igual. Si tu defenses coses que trenquen els esquemes o que generen por en llocs on sempre s’ha fet així, el més fàcil en una dona, cosa que no passa amb un home, és “puta”, “bruixa” o “boja”. O totes tres. O dues. No passa res, endavant. Perquè, a més a més, hi ha allò de: en un principi, se’n riuen de tu, després t’ignoren, i finalment ho valoren.
Si tu tens clara una cosa i una missió i un projecte, i ho fas sumant i ho fas creixent i estimant, endavant.
- Quin paper juga l’autoconeixement en la creació d’un lideratge empàtic i eficaç?
Jo crec que tot. M’agrada molt dir que, sovint, directors i directores parlen del “meu” equip. El primer que s’ha d’entendre és que no és el “meu” equip, sinó que jo formo part d’un equip que dirigeixo. Jo ara tinc cinquanta-dos anys i vaig començar a dirigir equips amb vint-i-sis o vint-i-set. No perquè ho digui jo, sinó perquè ho diuen persones que m’han acompanyat molts d’aquests anys… crec clarament que soc molt millor directora ara que amb vint anys o amb trenta. Jo ara fa més de trenta anys que faig meditació i a mi m’ha ajudat moltíssim.
Perquè amb el temps t’adones que la persona més difícil de dirigir en un equip ets tu.
Reivindico molt la frase de l’Audre Lorde: “El meu silenci no em va protegir, el teu silenci no et protegirà”. Crec molt en trencar silencis. Quan dirigeixes, que la teva ona expansiva té més conseqüències, hem de ser conscients del nostre cicle menstrual. La regla té molt a veure amb dirigir bé o malament. En el meu cas, que la síndrome premenstrual m’afecta: em fa estar molt més sensible i a vegades molt més irritable.
Poso aquest exemple perquè crec que la menstruació ens afecta a totes i, per tant, a tots. Però poden haver-hi molts altres casos. És a dir, tots som persones, ens llevem al matí de bon humor, però de vegades, per qualsevol cosa, hi ha un problema a casa, o si tens fills, ha passat alguna cosa… i per això estàs més neguitós, trist, o cansat. Has de ser conscient d’això.
A mi m’ha ajudat molt la meditació, però hi ha altres persones que els ajuda anar a nedar, anar en bicicleta o cuinar pastissos, és igual. Però en tot cas, t’has de conèixer.
Crec profundament que una directora o un director que no es conegui, no pot dirigir bé.
O un director o directora que, pel que sigui, està enfadat amb el món no pot dirigir. O un director o directora que, pel que sigui, tot li fa mandra, està trist… no pot dirigir bé.
- Et refereixes a la competència, l’individualisme i l’amenaça en ambients laborals creats a mida dels homes. Com podem afrontar aquestes dinàmiques per crear un entorn més inclusiu i cooperatiu? Pots parlar d’eines o activitats d’equip que ens puguin ajudar a millorar?
Dirigir implica constància i esforç. Moltes persones, sovint homes, creuen estar naturalment preparades per liderar, mentre que les dones solen qüestionar-se si poden fer-ho bé, cosa que considero positiva, per la prudència i autoconeixement que comporta. Les directores no han de saber-ho tot, sinó saber dirigir i potenciar el millor de cada membre de l’equip, com un director d’orquestra o un entrenador.
És important normalitzar la vulnerabilitat, com reconèixer els propis errors davant l’equip, per fomentar un ambient de confiança i millora contínua.
En la meva experiència, entrevistar tots els membres d’una empresa, incloses les persones de recepció i neteja, aporta molta informació valuosa sovint ignorada pels anteriors directius.
En aquests vint-i-cinc anys sempre dirigeixo equips creatius. La creativitat necessita un entorn segur on poder equivocar-se, ja que això és part del procés. Les dones directores sovint es preocupen per no fer-ho bé, però això no hauria de ser un impediment. La capacitat de reconèixer i corregir errors és clau, i tothom té dret a equivocar-se, com històricament ho han fet els homes.
- Quines són les diferències clau entre els models tradicionals de lideratge masculí i els enfocaments proposats en aquesta formació?
M’agrada molt relacionar el riure o el somriure amb la valentia. Fixeu-vos que no m’agrada dir “homes o dones”, perquè crec que hi ha homes i dones a totes dues bandes. Hi ha moltes dones que ens han precedit, que per sobreviure es van veure obligades a reproduir els models heteropatriarcals. Jo les admiro perquè elles van trencar parets que ens permeten ara incorporar altres models.
En aquesta lluita, tots hi tenim un paper.
No m’agrada desmerèixer ningú. Però si em demanes alguns qualificatius, et diré: poder parlar de la por i la inseguretat, reconèixer-les, i en conseqüència, poder ser generosos o generoses, compartir, riure… Tots sabem posar cara de pomes agres. Jo em puc llevar al matí i començar a dirigir el meu equip com una dèspota. Evidentment, és més fàcil. Però no aporta res ni als altres, ni a mi, ni a l’equip; només aporta violència.
Per desgràcia, hem crescut tots i totes en entorns, famílies que són violents, que no ho reconeixen però amb més o menys nivell de maltractament i abús. Ens costa reconèixer-ho i massa sovint, arribem a una empresa i ens tracten malament i pensem que allò és normal. No, allò no és normal. Però cal parlar-ne. Encara avui dia, massa persones van medicades a la feina perquè els hi genera ansietat el seu director o els seus companys, i això no pot ser.
Sovint es relaciona el somriure amb una cosa que no és seriosa.
Però tu pots riure o somriure i ser super seriosa. La seriositat va per una altra banda, no té res a veure amb l’aparença física o el posat. Aleshores, defenso moltíssim, cada vegada més, la suavitat de les formes, la contundència de fons. És a dir, jo estic convençuda que soc bastant més dura que molts directors que semblen molt més durs que jo.
Hi ha un altre tema que crec que també hem de parlar que és la valentia. Crec que pertoca a directors i directores tenir un nivell de valentia i no passar la pilota als altres. Per això torno al que deia: la gent es pensa que dirigir és molt fàcil. Dirigir és molt difícil i crec que és una feina, un aprenentatge de tota la vida. És a dir, jo encara avui, després de trenta anys dirigint, a la nit valoro què ha passat durant el dia o a primera hora del matí, perquè crec molt que el pensament és creatiu. No parlo de creativitat, sinó que allò que tu penses, passa.
Per això crec molt en això de l’autoconeixement i estar en un estat positiu per poder transmetre aquesta positivitat.
Encara avui, després de tants anys dirigint, dic “això no m’ha agradat”. Però sí que amb aquests anys he anat guanyant seguretat per poder anar a la persona amb qui crec que no he fet el que havia d’haver fet, o al grup, i dir-ho. I això és bo, sempre és bo. Hi ha persones que et poden penalitzar per això? Sí, jo he tingut traïdors en els equips, però no per això canviaré la meva manera de fer que crec que és bona. Hi ha hagut moments que he tingut traïdors claríssims i gent que m’ha dit després: “Veus, és que ets massa bona persona, ets massa generosa”. No, ni parlar-ne. Perquè hi hagi un traïdor, jo no canviaré la meva manera de fer que crec que és bona. Hi ha un traïdor, però hi ha centenars de persones que han sigut generoses, que han crescut…
Com que a més tinc una visió romàntica de la vida, crec que a tots la vida ens va posant al nostre lloc.
Jo me’n vaig a dormir cada nit amb mi mateixa i cada persona se’n va a dormir amb ella mateixa. Cadascú sabrà el que fa, no passa res.
- Descrius els sentiments com una força i no com una debilitat, però al mateix temps remarques que les decisions no s’han de prendre de manera emocional. Com equilibrem aquestes dues perspectives en l’àmbit professional?
Amb molt silenci. És molt important que tothom en general, però sobretot una directora, faci un espai de silenci perquè la seva posició sovint és privilegiada en informació i en rep molta, per tant, també problemes, afalagaments…
Poder compartir i mostrar les emocions i els sentiments, és bo. Tant a la vida personal com a la vida laboral. Ara bé, quan una persona està bullint d’emoció i aquesta el supera – sigui l’eufòria, la por, el neguit, la ràbia… – des d’aquí mai podrà decidir res, serà una decisió condicionada.
Soc una persona molt emocional i intensa, amb una energia absolutament desmesurada.
Això ha estat un dels meus treballs més importants. Quan tens molta energia i dirigeixes equips, no pots pensar que les persones d’aquest equip tenen aquesta energia, perquè els ofegaràs. Aleshores, igual que Jane Austen, les meves millors qualitats són els meus pitjors defectes. És bo tenir molta energia, però molta energia sense control no serveix per res. Aleshores tornem a això de l’autoconeixement.
La meva energia és molt útil en certs moments, per tirar endavant un projecte, però en el dia a dia no ha d’afectar als altres i els altres no tenen per què tenir-la. De fet, és molt bo que no la tinguin. Crec que tot equip ens hem de complementar, per tant, sempre busco persones que ens complementem entre nosaltres.
En definitiva, com deia al principi, és essencial retornar sempre al silenci i prendre decisions des d’aquest estat, no des del soroll. Vivim envoltats d’un soroll desmesurat: d’informació, de xarxes socials.
Cal trobar espais de silenci, ja que només des del silenci es poden prendre decisions.
- Has dit que ets una dona molt emocional, com respondries a la crítica que diu que les dones en el lideratge són massa emocionals?
No respondria de cap manera: amb un somriure! Perquè no em sembla una crítica. Vull fer esment que hem tingut grans presidentes de països en els darrers anys, cosa que és important en el cas dels referents, perquè per exemple a Catalunya, per molt que diguem a les nostres filles “tu pots ser presidenta”, la filla anirà veient les notícies i dirà “en el meu país no hi ha hagut mai cap presidenta”. Però hi ha països amb presidentes, bones presidentes, i en els darrers anys les hem vist dimitir perquè han verbalitzat que no podien aguantar la violència que vivien. I això ho paguem tots.
Per tant, ja crec que va sent hora que com a societat entenguem que no pot ser que presidentes que ho estan fent molt bé dimiteixin perquè no poden aguantar el nivell d’agressivitat. No hi ha cap problema a mostrar els sentiments i emocions. És bo, és sempre bo. Que una presidenta, ministra, consellera, directora general, plori… Que no plorem tots? En el fons, si ho penses bé, està sent fort, perquè només les persones que no poden plorar en públic saben que són molt febles i, per tant, no volen mostrar aquesta feblesa.
Si tu estàs tranquil amb la teva fortalesa, pots plorar en públic perquè això no et fa més feble, et fa més humà.
- Com creus que influeix aquesta manca d’exemples per les nenes en aquesta edat primerenca?
Els referents són importantíssims. Ara, per exemple, amb el Barça Femení, en soc una gran defensora. Quan jo era petita ja hi havia pioneres, però se les silenciava.
No és que no hi hagi hagut dones, és que la història, en totes les disciplines, l’han explicat homes, i les han silenciat i amagat.
És responsabilitat de tots i totes recuperar la història de les dones en totes les disciplines. Carmen Alborch, la primera dona que vaig veure a la tele, ministra de cultura quan jo tenia setze anys, era valenciana i vestia de colors: cabells vermells, monyo… era molt extrema. Jo recordo veure-la i pensar, “mira! És ministra! Jo també puc ser ministra!” Perquè jo em podia identificar amb aquella senyora.
Hi ha un tema que sempre en parlo, que és com ens vestim. Com ens vestim també ens representa, i com tenim el dret de no vestir-nos cada dia igual. Hi ha un dia que puc tenir moltes ganes d’anar amb jaqueta i un altre amb botes, trenes i mitjons de colors. Em fa això millor o pitjor directora? Això és una qüestió en el món anglosaxó que està més acceptat. En els mons llatins i, sobretot en el cas de la dona, està super penalitzat. Fixeu-vos que a les dones amb responsabilitats molt altes a nivell polític o empresarial se les jutja pel seu aspecte físic, però no és habitual que als homes se’ls jutgi pel seu aspecte físic. Hi ha tant a fer…
El que ens cal és tenir referents bons i dolents, que ens agradin i que no ens agradin.
- Ja per acabar, mirant cap al futur, quins aspectes del lideratge femení creus que encara necessiten més atenció i desenvolupament?
Crec que cal molt més suport a les dones directores, polítiques, càrrecs intermedis… per evitar que dimiteixin les que ho estan fent bé.
Elles porten una motxilla a fora, a casa, als mitjans de comunicació, a les feines… Si no tens ajuda, costa de viure; i això és un problema greu, perquè ens empobrim. La majoria de les persones que arribem a càrrecs de responsabilitat a l’empresa privada, no volem estar a la pública perquè no ens surt a compte. Perquè l’agressivitat, violència, les xarxes, els mitjans… són tan bèsties i ferotges… Per això ens empobrim com a ciutadans, de no tenir bons i bones líders.
Per tant, hem d’anar treballant tot això perquè dones que arriben a situacions de presidències de països no arribin a casa i diguin: “Fins aquí! No puc suportar més aquest maltractament general.” Es un fracàs com a societat que líders dimiteixin perquè reconeguin que allò és insostenible. No és un fracàs de la líder, per a mi és un fracàs de l’entorn.
Crec que hi ha d’haver molta més xarxa i molt més suport, i molta més normalització de diferències.
Ara a Europa algunes de les líders de l’extrema dreta són dones. A mi no m’agrada, però hi tenen tot el dret, oi? Hi ha hagut molts líders d’extrema dreta homes. A mi no m’agrada, però ho respecto perquè sé el que els ha costat arribar allà, encara que les seves idees estiguin a les antípodes de les meves. Toca respectar.
- Moltes gràcies, Iolanda, ha estat un plaer. Gràcies per dedicar-nos el teu temps.
